Reorganisatie staat of valt met zelfreflectie

Reorganisatie. Het woord valt, zeker in deze tijd, weer veelvuldig te bespeuren in de media. Ook wordt er veelvuldig aandacht besteed aan de vraag wie nu de schuldige is aan zo’n noodzaak tot reorganiseren. En als je dan zo eens naar de bestuursvoorzitters, directies en overige leidinggevenden luistert klinkt het steevast: ‘De veranderende economische omstandigheden’, of ‘De economische crisis en de malaise in de reële economie’. Klinkt logisch, niet? Er valt niets af te dingen op het feit dat in een tijdspanne van bijna twee jaar het vooruitzicht van veel bedrijven drastisch veranderd is. Evenmin op het feit dat zo’n verandering wel aanleiding moet geven voor organisatorische veranderingen, wel of niet ingrijpend.

Waar echter wél vraagtekens bij kunnen worden gezet, is de vanzelfsprekendheid waarmee een flink deel van de leidinggevenden dingen naar voren halen die buiten het bedrijf zelf liggen, om daarmee hun acties te kunnen rechtvaardigen. Er zijn vele redenen te bedenken waarom een reorganisatie noodzakelijk zou kunnen zijn voor een bedrijf of een groep medewerkers binnen dat bedrijf. Maar zeker als een reorganisatie maatregelen behelst die nogal gevoelig liggen, zijn vele leidinggevenden de eerste om een oorzaak buiten het eigen bedrijf aan te wijzen. Er zullen veel invloeden zijn waar men geen vat op heeft, zonder meer. Maar het is niet echt sportief om alleen die invloeden aan te wijzen als redenen om maatregelen door te voeren.

Waarom veel leidinggevenden dit dan toch doen? Op deze vraag kun je veel theorieën loslaten, maar een van de theorieën die vrij weinig de revue passeert is dat veel leidinggevenden niet weten hoe hun eigen bedrijf in elkaar zit. Niet dat er sprake is van mismanagement, absoluut niet. Maar veel van de problemen waar bedrijven mee te kampen hebben, vinden hun oorsprong in maatregelen die in het verleden door de bedrijven zelf zijn genomen. Maatregelen die zijn genomen met het oog op een bepaalde werkcultuur, die er in zo’n bedrijf heerste of nog steeds heerst. Vaak geven de ‘invloeden van buitenaf’ een al dan niet beslissend laatste zetje, maar de oorzaken die ten grondslag liggen aan de problemen liggen veel verder terug in de tijd. Vaak zijn zowel de bedrijfstop als de werknemers echter gewend geraakt aan de maatregelen die toen genomen zijn, en worden juist die maatregelen niet herkend als zijnde de veroorzakers van de latere problemen.

Denk bijvoorbeeld maar eens aan de bankenwereld, waar veel banken in het verleden maatregelen hebben genomen en regels hebben opgesteld, die later hebben geleid tot grote problemen of zelfs het failliet gaan van enkele van deze banken. Pas toen de maatschappelijke onrust erg groot werd, werden deze regels en maatregelen herzien. Toen waren er echter al veel mensen op straat beland, en was een grootscheepse reorganisatie onafwendbaar. Omdat de banken zelf schuld aan een groot deel van hun problemen hebben en de oorzaken slechts gedeeltelijk kunnen wijten aan externe invloeden, is het lastig een vergelijking te maken met andere typen bedrijven, echter, de fouten die banken maakten voorafgaand aan de problemen waar zij mee geconfronteerd werden, worden ook door andere bedrijven gemaakt.

Veel adviseurs die bedrijven bijstaan met reorganiseren zullen ook moeten beamen dat veel bestuursvoorzitters en leidinggevenden nog veel moeten leren als het gaat om hoe een reorganisatie binnen het eigen bedrijf zo transparant en duidelijk mogelijk over te brengen aan de medewerkers. Toegegeven, het reilen en zeilen binnen de eigen organisatie in kaart brengen en de regels, afspraken en maatregelen continu toetsen aan de visie voor het bedrijf en de doelen die gesteld zijn is niet het makkelijkste werk om te doen. Sterker nog, het is knap lastig. Of je nu een adviserende rol vervult of een leidinggevende bent maakt niet uit.

Niet voor niets worden bijvoorbeeld spellen met het thema reorganisatie steeds populairder voor het gebruik binnen een bedrijf. Spellen als Het cultuurspel en het organisatiecultuurspel worden steeds meer ontdekt door bedrijven die meer helderheid willen krijgen in de eigen organisatiestructuur. Veel leidinggevenden zullen roepen dat methoden als deze nogal overdreven en onnodig zijn. Toch valt er veel te zeggen voor het op deze manier in kaart brengen van het bedrijf. Niet in de laatste plaats omdat de medewerking van alle bedrijfsmedewerkers gewaarborgd is. Natuurlijk zullen er veel leidinggevenden zijn die pas een verandering doorvoeren als het echt niet anders meer kan en in deze dus kiezen voor de makkelijkste weg. Maar zelfs tot de dag van vandaag kunnen we zien hoe groot en verstrekkend de gevolgen kunnen zijn als bedrijven wat betreft flexibiliteit en vernieuwing in slaap vallen en de makkelijkste weg bewandelen.